فشرده سازی، نه سرعت: آنچه سیستم نوآوری چین درباره نحوه یادگیری سازمان ها آشکار می کند

سال ها پیش، در یکی از دوره های آموزشی Six Sigma که در آن شرکت کرده بودم، یک جفت تصویر کارتونی دیدم که آبشاری، رودخانه ای و قایقی را نشان می دادند. درسی که از آن تصاویر گرفتم تا امروز در ذهنم مانده است. در زیر سطح آب، صخره هایی پنهان بودند که نماد مشکلات مخفی محسوب می شدند: مسائل کیفیت، گلوگاه های فرایندی، محدودیت های تامین کنندگان، شکاف های مهارتی و تصمیمات ضعیف. واکنش سنتی به این مشکلات، بالا بردن سطح آب است؛ افزودن موجودی، ایجاد حاشیه های اطمینان بزرگ تر، طولانی تر کردن زمان بندی ها و تدوین برنامه های جایگزین. در این حالت، قایق همچنان به حرکت خود ادامه می دهد و صخره ها پنهان باقی می مانند.

Xinjin Zhao

رودخانه، صخره ها و Toyota

Toyota رویکردی کاملا متفاوت در پیش گرفت. به جای بالا بردن سطح آب، آن را پایین آورد. با کاهش موجودی ها و حذف حاشیه های اطمینان، صخره ها آشکار شدند. مشکلاتی که پیش تر پنهان بودند، ناگهان نمایان شدند. خطوط تولید متوقف شدند، تامین کنندگان با دشواری مواجه شدند و عیب ها خود را نشان دادند.

برای بسیاری از مدیران، این رویکرد خلاف شهود به نظر می رسید. چرا باید کسی عمدا مشکلات را آشکارتر کند؟ پاسخ Toyota ساده بود: تا زمانی که مشکلات دیده نشوند، نمی توان آن ها را حل کرد.

این فلسفه به یکی از پایه های اصلی سیستم تولید Toyota تبدیل شد. از طریق طناب اندون (andon cord)، هر کارگری در کف کارخانه می توانست هنگام مشاهده یک مشکل، کل خط تولید را متوقف کند.آنچه در سطح محلی مختل کننده به نظر می رسید، یادگیری را در سطح کل سیستم شتاب می بخشید. به جای آنکه نقص ها چند روز یا چند هفته بعد کشف شوند، مشکلات در همان نقطه وقوع شناسایی می شدند. مهندسان، سرپرستان و اپراتورها بلافاصله برای رفع آن ها اقدام می کردند.

نتیجه فقط کیفیت بالاتر نبود؛ بلکه شکل گیری یک سیستم یادگیری سریع تر بود.

نوآوری بزرگ Toyota سرعت نبود؛ بلکه فشرده سازی بود

Toyota با فشرده کردن فاصله زمانی میان کشف مشکل و حل آن، عملکرد کل سازمان را متحول کرد. همین تحول به Toyota کمک کرد تا به یکی از موفق ترین شرکت های خودروسازی جهان تبدیل شود.

بنیان علمی: واقعیت چقدر طول می کشد تا به رهبران برسد؟

مفهوم Toyota به تدریج در دنیای تولید و تحت عناوینی مانند بهبود مستمر، Six Sigma و تولید ناب گسترش یافت. چند دهه بعد، پژوهشگران همین پرسش را در بستری کاملا متفاوت بررسی کردند. در مقاله ای با عنوان «ارتباطات (و هماهنگی؟) در یک سازمان مدرن و پیچیده»، Adam M. Kleinbaum، Toby Stuart و Michael Tushman الگوهای ارتباطی درون یک شرکت بزرگ چندملیتی را تحلیل کردند. آن ها با استفاده از میلیون ها ارتباط داخلی تلاش کردند بفهمند اطلاعات در سازمان های پیچیده واقعا چگونه جریان پیدا می کند. یافته های آن ها قابل توجه بود.

چارت های رسمی سازمانی تنها بخشی از رفتار سازمان را توضیح می دادند. عامل مهم تر، نحوه عبور اطلاعات از مرزهای سازمانی بود؛ میان واحدهای وظیفه ای، کسب وکارها، مناطق جغرافیایی و سطوح مدیریتی.

هرچه سازمان ها بزرگ تر و تخصصی تر می شوند، اطلاعات صرفا افزایش پیدا نمی کند، بلکه پراکنده می شود. ارتباطات معمولا در شبکه های محلی باقی می مانند و سیگنال ها برای عبور از مرزهای سازمانی با دشواری مواجه می شوند. پیامد این وضعیت چیزی است که اغلب مدیران به صورت شهودی آن را درک می کنند، اما به ندرت اندازه گیری می کنند: واقعیت اغلب بسیار کندتر از آنچه انتظار می رود در سازمان ها حرکت می کند.

ممکن است کارکنان خط مقدم مدت ها پیش از مدیران ارشد از یک مشکل مشتری آگاه شوند. ممکن است مهندسان ماه ها پیش از اتخاذ یک تصمیم راهبردی، از یک مسئله فنی اطلاع داشته باشند. ممکن است تغییرات بازار در حاشیه های سازمان آشکار شده باشد، در حالی که مرکز سازمان همچنان بر مبنای فرضیات قدیمی عمل می کند.

بسیاری از سازمان های بزرگ بر اساس چرخه های سالانه برنامه ریزی و بازبینی فعالیت می کنند، اما مشکلات مشتریان، به ویژه در بازارهای پرشتاب، منتظر تقویم نمی مانند. وقتی تعداد زیادی از ذی نفعان درگیر می شوند، شرایط پیچیده تر نیز می شود.

Jeff Bezos زمانی در Amazon گفته بود: ما زمان بیشتری را صرف هماهنگی می کردیم تا حل کردن مشکلات. تاکید او بر رهبری تک مسئولیتی (single-threaded leadership) یکی از تلاش ها برای مقابله با این چالش بود، هرچند نتایج آن ترکیبی بوده است.

پیامد این موضوع عمیق است:

عملکرد سازمان تنها به کیفیت تصمیم ها وابسته نیست، بلکه به «تاخیر تصمیم گیری» نیز بستگی دارد؛ یعنی مدت زمانی که طول می کشد تا واقعیت در سازمان حرکت کند و واکنشی را برانگیزد. Toyota این موضوع را از دل تولید کشف کرده بود. Kleinbaum، Stuart و Tushman آن را از طریق شبکه های ارتباطی نشان دادند.

هر دو در حال مشاهده یک پدیده واحد بودند.

سرعت در برابر فشرده سازی

این تمایز به من کمک کرد تا موضوعی را که سال ها ذهنم را مشغول کرده بود، بهتر درک کنم. بیشتر سازمان ها مدام از سرعت صحبت می کنند. رهبران از تیم ها می خواهند سریع تر حرکت کنند. چرخه های توسعه محصول کوتاه تر می شوند. ضرب الاجل ها فشرده تر می شوند. فوریت به یک هدف مدیریتی تبدیل می شود.

با این حال، با وجود همه این تلاش ها، بسیاری از سازمان ها همچنان کند باقی می مانند. دلیل آن این است که سرعت و فشرده سازی یکسان نیستند. سرعت، در درجه اول، مفهومی رفتاری است. از افراد می خواهد سریع تر کار کنند. اما فشرده سازی، مفهومی ساختاری است. هدف آن کاهش فاصله زمانی میان مشاهده و اقدام، میان کشف مشکل و حل آن، و در نهایت میان یادگیری و سازگاری است.

سرعت، میزان فعالیت را افزایش می دهد.

فشرده سازی، تاخیر را کاهش می دهد.

سرعت اغلب متوجه کارکنان است؛ اما فشرده سازی، رهبران را وادار به تصمیم گیری می کند.

وقتی مشکلات زودتر آشکار می شوند، دیگر نمی توان تصمیم های دشوار را به تعویق انداخت. بده بستان ها نمایان می شوند. اولویت ها باید روشن شوند. منابع باید دوباره تخصیص یابند. و در نهایت، فردی باید مسئولیت را بر عهده بگیرد. به همین دلیل است که فشرده سازی اغلب ناراحت کننده است. زیرا آسایش ناشی از تعویق را از بین می برد.

هزینه پنهان تاخیر در تصمیم گیری

بسیاری از فرایندهای سازمانی با نیت های خوب طراحی می شوند. بازبینی های مرحله ای (stage-gate)، کمیته های تایید، سازوکارهای حاکمیتی و ارزیابی های ریسک، همگی اهداف مهمی را دنبال می کنند.

هر مرحله به تنهایی منطقی به نظر می رسد. هر بازبینی قابل توجیه است. هر درخواست برای تحلیل بیشتر محتاطانه جلوه می کند. اما به مرور زمان، این تصمیم های ظاهرا معقول می توانند به چیزی تبدیل شوند که هیچ کس آگاهانه آن را انتخاب نکرده است:سازمانی که برای به تعویق انداختن عدم قطعیت بهینه شده است.

تجربه شخصی من در مدیریت پروژه ها در چین نشان می دهد که تفاوت ها را نمی توان صرفا با طراحی فرایند توضیح داد. بسیاری از سازمان های چینی نیز از سیستم های مرحله ای، فرایندهای تایید و ساختارهای حاکمیتی استفاده می کنند که شباهت زیادی به شرکت های بزرگ غربی دارند.

تفاوت اغلب در ذهنیتی نهفته است که پیرامون همان «دروازه تصمیم گیری» وجود دارد. در بسیاری از سازمان های غربی، این فرض ضمنی ممکن است شکل بگیرد که: مگر آنکه شواهد کافی برای ادامه وجود داشته باشد، توقف کن.

در نتیجه، انرژی زیادی صرف تهیه ارائه ها، گرفتن تاییدیه ها و اثبات مدیریت ریسک می شود.موفقیت، به عبور از دروازه تعریف می شود.اما در بسیاری از سازمان های چینی، من یک فرض پیش فرض متفاوت مشاهده کردم:ادامه بده، مگر آنکه دلیل قانع کننده ای برای توقف وجود داشته باشد.

گفت وگوها همچنان بر ریسک ها و چالش های اجرایی متمرکز هستند، اما پرسش اصلی اغلب این است که چگونه می توان به هدف رسید، نه اینکه آیا باید از پیگیری آن دست کشید یا خیر. در اینجا، دروازه تصمیم گیری کمتر نقش یک سازوکار پالایش کننده را ایفا می کند و بیشتر به سازوکاری برای حل مسئله تبدیل می شود. این تفاوت شاید ظریف به نظر برسد، اما تاثیر آن بر یادگیری سازمانی می تواند چشمگیر باشد.

یک ذهنیت، برای اجتناب از اشتباهات بهینه سازی می شود.

ذهنیت دیگر، برای غلبه بر موانع.

هر دو رویکرد نقاط قوت و ضعف خود را دارند، اما شکل های کاملا متفاوتی از تاخیر تصمیم گیری ایجاد می کنند.

اطلاعات تا چرخه بازبینی بعدی منتظر می مانند.

تصمیم ها تا جلسه بعدی کمیته به تعویق می افتند.

مشکلات تا دروازه تایید بعدی صبر می کنند.

سازمان ظاهرا پرمشغله به نظر می رسد، اما یادگیری کند می شود.

از منظر فشرده سازی، پرسش اصلی این نیست که آیا حاکمیت سازمانی ضروری است یا خیر.

پرسش این است که:

آیا حاکمیت، یادگیری را شتاب می بخشد یا آن را به تاخیر می اندازد؟

سیستم نوآوری چین در برابر اجرای پروژه

این موضوع مرا به چین می رساند. طی چند سال گذشته، بسیاری از ناظران، پیشرفت فناورانه چین را نمونه ای از «سرعت چین» توصیف کرده اند. خودروهای برقی، باتری ها، انرژی های تجدیدپذیر، هوش مصنوعی و تولید پیشرفته، همگی با آهنگی پیش می روند که بسیاری از ناظران بیرونی را شگفت زده می کند.

اما در سال هایی که رهبری پروژه های سرمایه گذاری را در چین بر عهده داشتم، به تدریج به این نتیجه رسیدم که «سرعت»، چارچوب مناسبی برای درک این پدیده نیست. آنچه بیش از همه جلب توجه می کرد، لزوما این نبود که افراد چقدر سریع کار می کردند. آنچه برجسته بود، سرعت آشکار شدن مشکلات و دشواری به تعویق انداختن تصمیم ها پس از نمایان شدن آن ها بود. تعارض های مهندسی زودتر ظاهر می شدند. محدودیت های زنجیره تامین سریع تر آشکار می شدند. تصمیم هایی که ممکن بود در جاهای دیگر ماه ها بی پاسخ باقی بمانند، اغلب نیازمند توجه فوری بودند. امروزه همین الگو را می توان در بسیاری از بخش های اکوسیستم نوآوری چین مشاهده کرد.

آنچه برجسته بود، سرعت آشکار شدن مشکلات و دشواری به تعویق انداختن تصمیم ها پس از نمایان شدن آن ها بود. تعارض های مهندسی زودتر ظاهر می شدند. محدودیت های زنجیره تامین سریع تر آشکار می شدند. تصمیم هایی که ممکن بود در جاهای دیگر ماه ها بی پاسخ باقی بمانند، اغلب نیازمند توجه فوری بودند.

خوشه های صنعتی، ارتباطات میان تامین کنندگان، تولیدکنندگان، مهندسان و مشتریان را فشرده می کنند. اکوسیستم های متراکم تولیدی، فاصله میان طراحی و تولید را کاهش می دهند. رقابت شدید، چرخه های توسعه محصول را کوتاه می کند. بازارهای بزرگ، با ایجاد بازخورد در مقیاسی خارق العاده، چرخه های یادگیری را فشرده می سازند.

اما شکل دیگری از فشرده سازی نیز وجود دارد که کمتر درباره آن صحبت می شود و در عین حال به همان اندازه اهمیت دارد: هم راستایی.

در بسیاری از نظام های نوآوری، بخش قابل توجهی از زمان صرف تعیین اولویت ها، همسو کردن ذی نفعان، تامین منابع مالی و ایجاد اجماع میان نهادها می شود.

در چین، تعیین اولویت های ملی یک فرایند آگاهانه است که اغلب از طریق برنامه های پنج ساله و راهبردهای توسعه بلندمدت شکل می گیرد. پس از تعیین این اولویت ها، آن ها از طریق سیاست های صنعتی، سرمایه گذاری های زیرساختی، اولویت های تامین مالی، چارچوب های مقرراتی و مشوق های دولت های محلی منتقل می شوند.

این هم راستایی، زمان صرف شده برای بحث بر سر اولویت ها را کاهش می دهد و به سرمایه، استعدادها، زنجیره های تامین و نهادها اجازه می دهد تا سریع تر پیرامون فرصت های نوظهور بسیج شوند.

این موضوع به معنای حذف رقابت نیست. در بسیاری از موارد، حتی موجب تشدید آن می شود. اما اصطکاک ناشی از هماهنگی را کاهش می دهد و زمان لازم برای بسیج منابع در صنایع نوظهور را کوتاه تر می کند.

این نیز شکل دیگری از فشرده سازی است؛ نه فشرده سازی اطلاعات یا تصمیم گیری، بلکه فشرده سازی هم راستایی.

سال ها پیش، زمانی که در چین مدیریت پروژه ها را بر عهده داشتم، یکی از مدیران ارشد جمله ای گفت که هنوز آن را به یاد دارم:همه ما برای شرکت های خود کار می کنیم. اما در چین، همه برای چین کار می کنند.

بدیهی است که این جمله ساده سازی بیش از حد واقعیت بود، اما نکته مهمی را بیان می کرد.

در بسیاری از موقعیت ها، به نظر می رسید بازیگران اقتصادی درک مشترکی از اولویت های ملی دارند و همین امر نوعی هم راستایی ایجاد می کند که تصمیم گیری و اجرا را در فراتر از مرزهای سازمانی فشرده می سازد.

اگر از این زاویه به موضوع نگاه کنیم، آنچه از بیرون به صورت «سرعت» دیده می شود، شاید در واقع پدیده ای عمیق تر باشد؛ نتیجه سیستمی که فاصله میان مشاهده، تصمیم گیری و اقدام را فشرده می کند و هم زمان، مدت زمان لازم برای همسو شدن حول اولویت های راهبردی را نیز کاهش می دهد.

فشرده سازی و یادگیری

از این منظر، نوآوری پیش از آنکه داستانی درباره فناوری باشد، داستانی درباره یادگیری است.

سازمان ها زمانی یاد می گیرند که واقعیت، فرضیات آن ها را به چالش بکشد. هرچه این چالش ها سریع تر به تصمیم گیرندگان برسند، سازگاری نیز سریع تر رخ می دهد.

Toyota دهه ها پیش این موضوع را در کف کارخانه کشف کرد. Kleinbaum، Stuart و Tushman آن را در شبکه های ارتباطی مشاهده کردند. بسیاری از پویایی هایی که امروز در اکوسیستم نوآوری چین می بینیم، ممکن است بازتاب همین اصل بنیادین باشند.

سازمان هایی که سریع تر از دیگران یاد می گیرند، از بیرون نیز سریع تر به نظر می رسند.

اما آنچه ما به عنوان سرعت درک می کنیم، شاید صرفا نتیجه آشکار چیزی عمیق تر باشد:

سیستمی که برای فشرده کردن فاصله میان واقعیت و واکنش طراحی شده است.

هزینه های فشرده سازی

مانند هر طراحی سازمانی دیگری، فشرده سازی نیز بدون هزینه نیست.

همان نیروهایی که یادگیری را تسریع می کنند، ممکن است در بخش های دیگر سیستم، فشارهای متفاوتی ایجاد کنند. وقتی اولویت ها روشن می شوند، منابع با سرعت به سوی فرصت های مشابه سرازیر می شوند. رقابت تشدید می شود. چرخه های محصول کوتاه تر می شوند. حاشیه سود تحت فشار قرار می گیرد. صنایع کامل ممکن است در مسیرهای راهبردی مشابه همگرا شوند.

در برخی بخش ها، این پویایی به ظرفیت مازاد، رقابت قیمتی مداوم و دشواری در خلق ارزش اقتصادی منجر شده است.از این منظر، فشرده سازی بده بستان ها را حذف نمی کند؛ بلکه فقط محل بروز آن ها را تغییر می دهد. سازمان های سنتی معمولا بهای آن را از طریق یادگیری کندتر، اجرای کندتر و سازگاری آهسته تر می پردازند. اما سیستم های فشرده ممکن است هزینه آن را در قالب رقابت بیش از حد، سرمایه گذاری های تکراری و سودآوری ضعیف تر پرداخت کنند.

این موضوع به ویژه هنگام بحث درباره نوآوری اهمیت پیدا می کند. اثربخشی فشرده سازی در تولید و اجرای پروژه ها را اغلب می توان مستقیما از طریق هزینه، زمان بندی و کیفیت اندازه گیری کرد. اما نوآوری ذاتا با عدم قطعیت همراه است. ممکن است منافع سرمایه گذاری های امروز تا سال ها بعد قابل مشاهده نباشند.

تاریخ نمونه های فراوانی در اختیار ما قرار می دهد. برنامه Apollo به هدف خود یعنی فرود انسان بر ماه دست یافت، اما اقتصاددانان همچنان درباره بازده مالی آن بحث می کنند. اکتشافات بنیادین علمی اغلب دهه ها پس از سرمایه گذاری اولیه ارزش آفرینی می کنند.

رومی ها گونه هایی از بتن را توسعه دادند که دوام آن ها هنوز پس از نزدیک به دو هزار سال توجه پژوهشگران را به خود جلب می کند. شتاب کنونی چین در حوزه نوآوری نیز شاید در نهایت نیازمند ارزیابی از همین منظر باشد.

برخی نتایج را می توان از طریق بازده تجاری کوتاه مدت سنجید، اما برخی دیگر ممکن است منافع راهبردی، صنعتی یا اجتماعی ایجاد کنند که تنها در افق های زمانی بسیار طولانی آشکار شوند. اینکه آیا منافع بلندمدت بر هزینه ها غلبه خواهند کرد یا نه، همچنان پرسشی باز است و شایسته بحثی مستقل.

هدف من در اینجا دفاع از یک الگوی خاص نیست، بلکه بررسی مفهوم فشرده سازی به عنوان دریچه ای مفید برای درک نحوه یادگیری، هماهنگی و اجرای سازمان ها است.

پرسش هایی برای رهبران

بیشتر سازمان ها از خود می پرسند چگونه می توانند سریع تر حرکت کنند.

اما شاید پرسش مفیدتر این باشد:

واقعیت در کجای سازمان کند می شود؟
تصمیم های حل نشده در کجا انباشته می شوند؟
چه مدت طول می کشد تا خبرهای بد به مدیران ارشد برسد؟
اطلاعات پیش از اقدام باید از چند مرز سازمانی عبور کند؟
کدام فرضیات بدون آزمون باقی می مانند، صرفا به این دلیل که هیچ کس مالکیت تصمیم را بر عهده ندارد؟

در نهایت، نوآوری کمتر به این بستگی دارد که افراد با چه سرعتی کار می کنند و بیشتر به این وابسته است که سازمان ها تا چه اندازه می توانند فاصله میان مشاهده و اقدام را فشرده کنند.

شاید این همان درس واقعی باشد که پشت چیزی پنهان شده که بسیاری آن را «سرعت» می نامند.